Evaluación del Estilo de dirección

En estos años de actividad profesional, he acumulado la elaboración y coordinación de un buen manojo de planes de negocios, estudios estratégicos y trabajos de reestructuración empresarial. En todo este tiempo, hemos pasado por distintos enfoques de diseño, análisis, valoración y presentación. Desde finales del siglo pasado, junto al análisis del modelo de negocio de la empresa, me gusta proponer la evaluación del estilo de dirección, es decir, el estudio de cómo se dirige o se va a dirigir el proyecto empresarial, incluso, he tenido diferencia de opinión con alguna administración pública, respecto al enfoque gerencial de los líderes de determinado proyecto, porque presuntamente no se valoraba la cultura organizacional implantada. Creo que el tipo de modelo de dirección que el emprendedor, ejecutivo o empresario utiliza o va a implantar, es esencial para el éxito del negocio a medio y largo plazo, más que el propio business plan (imagen incorporada posteriormente; fuente:pixabay).

¿Y los ex-emprendedores?

Se escribe mucho sobre “emprendedores” y poco o nada sobre “ex-emprendedores”. Quizás porque el segundo término pueda significar fracaso. Pero no es así. Muchas personas que emprendieron un proyecto, llegaron a buen término. El caso es que ayer tuve un encuentro con un reducido grupo de ex-emprendedores que lo están pasando francamente mal. Paradójicamente, su empresa no está al borde de un concurso de acreedores o necesitada de un saneamiento financiero. Sencillamente, no estaban obteniendo los desorbitados beneficios de hace un año y su índice de crecimiento se había reducido a la mitad en el último ejercicio económico. 

Te reirás, pero a estos ex-emprendedores no les falta razón: tienen un problema. Están acostumbrados a que su negocio aumente periódicamente con porcentajes de dos dígitos, a toda costa, no estando preparados para asumir otros marcos económicos y financieros externos e internos positivos pero no tan favorecedores. Es más, en esta carrera en obtener beneficio rápido y grande, crecer, crecer, big bang, pueden dejar a un lado su cultura empresarial, si es que la solidificaron en algún momento, y deslizarse por el filo de la navaja de la alegalidad y presunta ilegalidad. 

No sé si en un futuro contratarán nuestros servicios profesionales, pero espero haberles expresado adecuadamente las líneas reorganizativas sobre las que deberían reflexionar para afrontar el futuro a corto plazo (según la teoría del Big Bang, el Universo se originó en una singularidad espacio temporal de densidad infinita matemáticamente paradójica; fuente de la imagen: Wikipedia).

El arte de la confrontación

Leo en la Wikipedia, que "mala leche" es "una expresión vulgar que generalmente se aplica al mal carácter de la persona aludida. Según el contexto puede indicar que alguien actúa de mala fe ("una persona tiene mala leche") o que alguien está de mal humor ("una persona está de mala leche"). El origen de esta expresión se basa en la creencia de que la leche materna influye en la personalidad del bebé". A veces, en determinados círculos, cuando se comenta el perfil de tal o cual directivo/a, podemos escuchar frases del tipo “Le falta mala leche”, como si este atributo diferenciara a los ejecutivos del montón de los instalados en la “excelencia directiva”. Realmente, si recordamos la frase de Arriortúa (ver post No está el mañana en el ayer escrito), "Todos los días en África se levanta un león, sabe que tiene que correr más que la gacela más rápida o morirá de hambre. Todos los días en África se levanta una gacela, sabe que tiene que correr más que el león más lento o morirá de hambre. Da igual que seáis leones o gacelas, cuando salga el sol lo mejor es que os encuentre corriendo”, algo de picardía hay que tener en esta jungla, pero de ahí a tener “mala leche”, debe existir una gruesa línea, sustentada en una ética empresarial o profesional de actuación.

Estoy de acuerdo que en los negocios es imprescindible la confrontación, siguiendo unas reglas o pautas de conductas. Si utilizas malas artes, mala leche, entramos en terreno mafioso, ilegal. Sin embargo, escribe Kerry J. Sulkowicz, en The Art of Confrontation, BusinessWeek, que muchos directivos descartan la vía de la confrontación como forma de evitar mostrar reproche, desautorización, e incurrir en situaciones en las que se pueda desatar la ira. Para estos empresarios, la agresividad es peligrosa y vergonzosa, y el criticismo, hiriente. ¿Por qué? Porque piensan que en los negocios es necesario ser asertivo para acordar contratos, impugnar trabajos mal elaborados, amonestar estrategias e, incluso, cesar o amparar a colaboradores. Apunta Kerry que tal vez la clave de la confrontación, se encuentre en propiciar empatía con la persona través de hechos en vez de impresiones, proponiendo alternativas, orientando la crítica hacia la acción, no hacia el actor, y, en síntesis, edificando un contexto de respeto y sostén (Fuente de la imagen: sxc.hu).

No tan rápidas o más complicadas

Reconozco que en la maduración de los proyectos, algunas veces soy impaciente. Me lo dicen los consejos de dirección y los equipos de colaboradores. Supongo que razón les asiste. No quiero confundirte y que pienses que lo que intento es buscar lo que se llaman “victorias rápidas”. Ya caí en esa trampa hace más de veinte años y pagué las consecuencias. Hoy, con independencia de mi mayor o menor incompetencia en el mundo ejecutivo, a veces vislumbro caminos y formas de resolver los entresijos institucionales, operativos y comerciales, que no se acercan a la cruda realidad. Sufro cuando, sin razón aparente, se dilata una resolución, un informe técnico, una decisión de una comisión, … Mark E. Van Buren, Todd Safferstone, escriben en el portal de pago Harvard Business on line, artículo The Quick Wins Paradox, que para lograr el éxito de la empresa, tenemos que dejar a un lado los logros individuales y laborar con el equipo, de forma que las victorias sean colectivas.

En un estudio realizado por los autores a nuevos directivos, se detectó que la mayoría se enfocaban en los detalles, reaccionaban negativamente a las críticas, intimidaban al personal y no dejaban actuar a sus responsables inferiores. Por su parte, los líderes de éxito compartían una intensa visión en resultados, excelentes habilidades en el manejo del cambio, buenos comunicadores, generan relaciones proactivas, propician habilidades al grupo. De esta forma, preparan al equipo para los momentos más difíciles y la consecución de victorias no tan rápidas o bastante más complicadas (Velocidad "v", aceleración "a" y distancia recorrida "S". La gráfica muestra la función velocidad respecto al tiempo. La pendiente de la curva azul será la aceleración y el área bajo la curva entre dos abscisas será el espacio recorrido. Fuente: Wikipedia).

Directivos septuagenarios

Leo en el artículo de Business Week, Extreme Experience: Septuagenarian CEOs, que los directivos septuagenarios tienen todavía mucho que aportar a la gestión empresarial. Además del conocimiento institucional, la tercera edad de gerentes suele disfrutar de serenidad, instinto, paciencia y perspectiva, atributos de los que, parece ser, carecen los ejecutivos jóvenes, pues no tienen ni la experiencia ni el conocimiento histórico necesario para tomar buenas decisiones para sus entidades corporativas, unido al desconocimiento de que, aunque el dinero llegue fácil, puede perderse de un día para otro. 

Asimismo, la edad confiere cierta inmunidad a la hora de opinar sobre las políticas internas de una empresa. Mientras los directivos mayores se atreven a decir lo que piensan y echarse por la espalda las reacciones, los jóvenes prefieren reservarse sus opiniones, ante el hipotético riesgo de perder su estatus (Imagen de Anciano, del pintor Rubens; fuente: Wikipedia).

Persona del Camino y Persona Insignificante

Un karateka preguntó a su Sensei: ¿Cuál es la diferencia entre un hombre del Do (camino) y un hombre insignificante? El Sensei respondió: "Cuando el hombre insignificante recibe el primer Dan, corre rápidamente a su casa gritando a todos el hecho. Después de recibir su segundo Dan, escala el techo de su casa, y lo grita a todos. Al obtener el tercer Dan, recorrerá la ciudad contándoselo a cuantas personas encuentre." El Sensei continuó: "Un hombre del Do que recibe su primer Dan, inclinará su cabeza en señal de gratitud; después de recibir su segundo Dan, inclinará su cabeza y sus hombros; y al llegar al tercer Dan, se inclinará hasta la cintura, y en la calle, caminará junto a la pared, para pasar desapercibido. Cuanto más grande sea la experiencia, habilidad y potencia, mayor será también su prudencia y humildad" (fuente: Wikipedia).

Me crucé con el Karate hace ahora veinticinco años. Después de una breve estancia en un dōjō, apañé un compendio, escrito por el maestro Nakayama, alumno de Gichin Funakoshi, considerado padre del karate moderno, y hasta hoy, intentando infructuosamente traspasar la línea de "ser" banal, trivial o insignificante. Si bien, karate es un adiestramiento dedicado a la autodefensa, empecé a cultivarlo, porque me explicaron que, sobre todo, es un arte marcial destinado al desarrollo del carácter de la persona, hasta el punto que decidir quién gana y quién ha sido derrotado no es de ningún modo su propósito final. Una ancestral semblanza del karate, lo representa como un gran recipiente de agua hirviendo que, si bien requiere mucho tiempo y esfuerzo ponerlo en ebullición, es fácil mantener después ésta, con tal de que una pequeña llama actúe sobre él, siempre y cuando esta llama sea constante.

En la gestión empresarial en general y la coordinación de equipos en particular, el aporte de este arte marcial puede ser importante, no sólo en áreas cómo el manejo y prevención del stress, corrección de hábitos, fortalecimiento de los músculos, etc. sino, lo más importante, robustecer y vigorizar el alma de la empresa e instrumento eficaz para la gestión de equipos de trabajo. Encontramos el valor del esfuerzo, la camaradería, la voluntad, el respeto, la auto-superación... además de conjeturar un estímulo para la mejora del auto-conocimiento y la auto-competitividad. Por otro lado, a través del desarrollo armónico de todas las capacidades: flexibilidad, coordinación, fuerza, resistencia, velocidad, etc., conseguiremos un enfoque mental colectivo que motivará e interesará a los colaboradores y colaboradoras. Al igual que en la superación de los objetivos profesionales, poco a poco se pueden alcanzar niveles técnicos más elevados que, junto con el progreso en el cinturón, van dando paso a nociones más directivas y de esfuerzo individual.

Uno de los motivos del probable éxito del kárate en la empresa, puede ser su papel integrador, sin objetivos, a priori, competitivos y con un carácter lúdico y divertido, pero no exento de disciplina y consideración al conjunto de personas. Aquí, las habilidades personales se resaltan, pero pasan a un segundo plano y son utilizadas para fortalecer el sentimiento de grupo. La potenciación de las actividades extra-empresariales posibilitan el apoyo en la utilización del tiempo y el desarrollo integral de los/as colaboradores/as. El karate, y cualquier deporte similar, siempre será una alternativa a las actividades formativas colaterales, donde se pueda complementar la formación continua y el reciclaje profesional del equipo. Tan solo queda estimular a esas personas para que “crezcan” en su práctica y desarrollen un espíritu sano y cooperativo con el resto de los compañeros/as, de los terceros con los que se relacionan y, en síntesis, fluir en el ámbito sectorial y territorial sonde se ubique su empresa.

Como un faro

Según George S. Day and Paul J. H. Schoemaker, en el artículo Are You a ‘Vigilant Leader’? (revista Mit Sloan), parece que escasean los líderes vigilantes, aquéllos que, además de curiosos, se habitúan a estar siempre alerta, de forma que actúan aceleradamente ante los primeros gestos, bien de amenazas, bien de oportunidades. 

Estas personas, también procuran que sus equipos de colaboradores se encuentren en sintonía con la tensión continua a la que se obligan. 

Esa es la conclusión de una encuesta que realizaron los articulistas a 119 empresas del mundo global. 

Las tres características de estos ejecutivos vigilantes que se identificaron son: 

1. enfoque externo, 
2. previsión estratégica y 
3. propiciar la exploración continua. 

En alerta, vigilante, orientando, como un faro.

Tutor, profesor, consejero o persona sabia

En relación al post Coaching, me envía rostasg66 un e.mail criticando el texto y los vídeos que sugiero e inserto, lo cual agradezco, así como una reflexión o duda acerca del coaching y otros conceptos “similares” o diferentes, según se mire, como es el caso del “mentoring”. Ciertamente, puede ser muy fina la línea que los separa, si bien, no estoy totalmente de acuerdo en que sean ideas exclusivamente extraídas del baúl de los tiempos, maquilladas y sospechosamente adaptadas a la cambiante actualidad, desde la atalaya del presunto fiasco de la autoayuda y la presuntamente interesada docencia en estas lides, se entiende, y ondeadas y exprimidas hasta la saciedad por los autonombrados “gurus” de la gestión empresarial, de la formación y, en síntesis, de la coordinación del capital humano. No obstante, reconozco que la raíz y la filosofía de los métodos viene del Deporte o de la propia Historia. Intentaré comentar brevemente la significación “mentoring”, ayudándome de las referencias históricas que rostasg66 me facilita (Gracias).

En la antigua Grecia, era costumbre que los jóvenes se relacionaran con aquéllos de sus semejantes catalogados como veteranos, decanos o mayores, para aprender y emular los valores y las habilidades de sus precursores. Generalmente, el elegido acostumbraba a ser un amigo del padre, un allegado o un familiar. Así, preparándose Ulises (Odiseo), para la Guerra de Troya y su interminable viaje (obra La Odisea, de Homero), confía la tutoría de su hijo, Telémaco, a su amigo, Mentor, de ahí que la palabra “mentor” sea relativa a tutor, profesor, consejero o persona sabia. Los griegos cimentaban esta correspondencia en los pedestales del fundamento de la conservación de la especie humana. Las personas asimilan destrezas, conocimiento, sabiduría y valores a partir de otros individuos, a quienes veneran o respetan. Estos principios han sido importantes dispositivos en la continuidad de la cultura, de la actividad económica y de la propia sociedad, desde la Prehistoria.

En ese sentido, mentoring es un proceso de aprendizaje, por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional. Para ello, se instituye una relación individualizada, coordinada por el mentorizado, a través de la cual, el mentor destina su tiempo, distribuye su comprensión y entendimiento y consagra su energía para que el mentorizado obtenga nuevas posibilidades, progrese su modo de cavilar y despliegue toda su potencialidad como profesional y, por derivación, como individuo. Te dejo una lista de reproducción con vídeos clarificadores sobre mentoring, subidos a Youtube por avandaconsultores (Imagen de Ulises, Museo del Bardo, Túnez, fuente: MEC).

Ingredientes Mao

El Libro Rojo, que comprende resúmenes de las disertaciones de Mao Zedong, está atestado de instrumentos para la dirección y la gestión de empresas, o al menos eso se escribe en el artículo de The Economist “Mao and the art of management”, donde se apuntan cuatro ingredientes propios de la administración al modo Mao. 

1. Eslogan poderoso y falso: Nacido en un pueblo modesto, vivió como un emperador, rodeado de concubinas y ensalzado por todo el mundo; pero su lema más famoso fue: “Servir al pueblo”. Esta extravagancia ilustra un aspecto de su ingenio: su pericia para argumentar sus acciones atribuyéndoselas a otros. 

2. Manipulación de los medios: Sabía cómo notificar sus puntos de vista a través de bandos, el Librito rojo y los círculos de reeducación, que vigorizaban infatigablemente su comunicación. “El polvo no se envanece donde no llega la escoba”, decía. Este proceso de auto-elevación suele ser tachado de “culto a la personalidad”, pero es semejante a la edificación de marca de los negocios de hoy en día. 

3. Sacrificio de colegas y amigos: “¿Quiénes son nuestros amigos? ¿Quiénes son nuestros enemigos? Asunto de suma importancia”, escribió. Tenía un objetivo claro: no quería gente muy cercana a él y, por tanto, al poder. Es verosímil que los colegas muy cercanos quieran nuestro trabajo, así que tratarán de entretenernos. Renunció a sus amigos, esposas e hijos. Nunca solventaba los favores recibidos. 

4. Más actividades, menos logros: Siempre evitaba la molestia de las reuniones. Sus políticas eran nocivas, los resultados deplorables y el liderazgo pifiado, pero cada decisión parecía crear un impulso centrípeto que articulaba a toda China. Tal vez, una ridícula lección que Mao pudiera darle a un ejecutivo que pasara por malos momentos, sería: “si no logramos hacer nada bien, hagamos mucho” (foto de Wikipedia).

Gestión de Relaciones

Según Toni Granell, de Addlink Tecnológica, Microsoft Dynamics CRM 3.0 es una herramienta que permite tener una visión de 360 grados con organizaciones e individuos con los que nos relacionamos, ya sean clientes, proveedores, colaboradores, etc., ya que posibilita integrar todos los procesos de negocio a través de los canales que nos permiten llegar a nuestros contactos presenciales o no presenciales (leído en la pág. 28 del nº 10 de 2007 de la revista corporativa impresa Fórum Tecnológico). 

Consigue que la información, consolidada y consistente, llegue a las personas que la necesitan en el momento preciso, logrando que la información sea capaz de interactuar son sus editores, de forma que sea ésta la que busque al usuario, y no viceversa. Para más información, pincha AQUÍ. 

Cuarto y mitad de coaching

Me dijo ayer una persona que aprecio mucho: 

“En realidad, eres un coach” 

¡Nooo! Por favor, no me hables de coaching, le respondí.

Agradezco el comentario, presunto piropo, desaire (según se mire) o matiz profesional, pero pienso que hoy a cualquier cosa le llamamos “coaching” y, desdichadamente, su uso actual es tal que la cotización del concepto está por los suelos. 

Llegado a un punto, en realidad, todos/as los que de forma coyuntural o estructural procuran sacar lo mejor de otro u otros, ya sea un colaborador, amigo o familiar, están realizando coaching, bien en lo profesional o en lo personal. 

De hecho, el término se reintegra desde el deporte, entrenamiento, e, incluso, algunos filósofos griegos utilizaban estas técnicas con su alumnado. 

El coach no da respuestas, sino que estimula intelectualmente y facilita la búsqueda de las soluciones. 

Cuando escucho hablar o leo a algunos de los llamados a sí mismos “expertos en coaching”, o floreadamente acreditados por conjeturales apócrifas y fraudulentas organizaciones que, en ocasiones, ellos mismos han creado o han propiciado con su grupo de incondicionales, se me viene a la mente el chiste del consultor y del pastor (Imagen de Platón, fuente Wikipedia).