El riesgo de la lentitud

Me ronda la cabeza la reflexión acerca del reto de los directivos, empresarios, mandos intermedios, técnicos cualificados, ... en visualizar con antelación cuál va a ser el próximo movimiento profesional. Lo que queda claro es que estrategias gerenciales pasadas, hoy, sencillamente, no sirven. 

En una entrevista a John Chambers, de Cisco Systems, se cuestiona si hubiera podido hacer algo más: "Todos mis errores más importantes se debieron a que fui demasiado lento”. 

Chambers sabe lo que significa sobrevivir a una gran crisis. En el año 2000, su empresa era una de las compañías más brillantes del mundo. Explotó la burbuja de las puntocom, año 2001, y sus acciones cayeron en 86%. Despidió a miles de empleados, disminuyó el número de proveedores y simplificó varios productos. La empresa resurgió más rentable que nunca (Imagen incorporada posteriormente; fuente: pixabay).

¿Estás libre?

Ayer, me encontré en la Ciudad de la Justicia de Málaga (España), a una, por mí, respetada persona, que fue cliente importante de uno de los antiguos proyectos empresariales, de los que en el pasado tuve la oportunidad de colaborar. Como a ambos se nos desajustó la agenda prevista, me propuso tomar un café para hacer más corta la espera. ¿Por dónde andas? No me dio tiempo a responder. Se sinceró en el camino. El actual rumbo empresarial de su proyecto no le gustaba, desde morosidad por un tubo, hasta problemas para renovar los créditos con las entidades financieras, por no hablar de dificultades para pagar la nómina de fin de mes. Dejé libre al subsconsciente y empecé a disparar ideas, desde elaborar un urgente plan de salvamento (aquí le sugerí que se olvidara de acudir a la administración pública, ya que probablemente lo iban a liar y las presuntas soluciones de la normativa de turno se demorarían eternamente, perdiendo un tiempo fundamental para salvar a su empresa), cerrar las cuentas de los clientes con riesgo de morosidad, ajustando la plantilla laboral a la nueva situación, hasta renunciar a sus emolumentos como propietario, cogiendo sólo lo necesario para vivir e implicando a los cargos de confianza en el proyecto de reestructuración. También, apunté la disminución de los costes, pero de forma estratégica, lógica. En línea con el post Estilo de dirección, finalicé con una propuesta de revisión sincera del modelo gerencial aplicado y, si procede, ponerse manos a la obra para cambiarlo, conforme a las nuevas necesidades económicas y sociales que la crisis destapa. A propósito. Comentó. No me has contestado a por dónde andas actualmente ¿Estás libre? Sonrío. ¡Ni que fuera un taxista! Respondí (imagen de gifmania.com).

Evidencia

"Una evidencia (del latín, video, ver) es un conocimiento que se nos aparece intuitivamente de tal manera que podemos afirmar la validez de su contenido, como verdadero, con certeza, sin sombra de duda." (Fuente: Wikipedia). Recientemente, vía una administración pública que disponía de información acerca de mis relativos, compartidos y siempre criticables resultados empresariales recientes, se me ha propuesto participar en un proyecto de reestructuración empresarial. Tuve que declinar la invitación por una razón de ética, ya que la colaboración se planteaba externa al grupo empresarial que hoy me acoge profesionalmente y eso no era posible. El contacto, me rogó que asistiera a un encuentro donde los nuevos posibles colaboradores presentarían sus propuestas, de forma que posteriormente expresara mi opinión. No podía decir que no, así que acepté en pro de alimentar la cultura empresarial que estoy mamando día a día. La experiencia ha sido formidable, hasta tal punto que le pedí a mi anfitrión que me permitiera contarte las conclusiones en este sitio, por si te eran de interés. Me autorizó con la condición que le mandara el texto, cosa que hice ayer, para supervisarlo ¡Estos funcionarios! Al alba he recibido su correo y los dos párrafos verificados, con alguna censura en la expresión, que lo entiendo y las acepto de buen grado, ya que la redacción inicial podría generar interpretaciones o pistas inadecuadas o fuera de contexto. Ahí van las conclusiones autorizadas.

Diría que el 100% de los consultores preseleccionados disponían de un alto perfil profesional. Será porque estamos en periodo de crisis por lo que en el ámbito territorial donde me muevo, Andalucía, los profesionales del ramo y algún que otro funcionario, curiosamente tienden a confundir la reestructuración empresarial y el cambio organizacional con una administración concursal, una liquidación o un cierre. Las propuestas presentadas muy técnicas y elaboradas. No obstante, difiero de la mayoría de las soluciones que se plantearon. En un alto porcentaje, el 80%, los proyectos se sustentaban en patrones deducidos de métodos en los que los proponentes eran expertos en su aplicación (auditores externos, administradores concursales, ex-directores financieros, especialistas en marketing, consultores en recursos humanos, etc.), pero no en esa reingeniería y reordenación empresarial que se buscaba, en ver la empresa como un todo, a la vez que detectar y armonizar el corazón de todas sus partes y reconducir su ALMA. En algún caso, incluso creí detectar presunta obsolescencia en los conocimientos que se pretendían aplicar.

Sí me gustaron aquellos proyectos, el 20% restante, que proponían acciones basadas en la "evidencia", sustentando las decisiones en el mejor y más actual conocimiento que realmente funcione, no razonados en enfoques directivos “exitosos” o presuntamente testados en décadas pasadas. Ciertamente, lo mismo que cualquiera puede escribir un libro de autoayuda y auto nombrarse experto en la materia, la evidencia es difícil en la empresa, pero tiene base ponderar la actuación consultora asentada en una lógica real, mejorada e impregnada de la dura certidumbre de esa realidad sin tapujos. Si crees que estás en el 80%, sugiero que busques desesperadamente nuevos conocimientos y percepciones y actualices tus habilidades y las nociones que ya dispones, al tiempo que percibas, sientas, el proyecto a reestructurar como un todo con sus partes, que necesita un cambio en varios ángulos, para que siga funcionando más y mejor, no para liquidarlo o presentar una suspensión de pagos (imagen de la Wikipedia: Nadie ha podido ver ni un asesinato, ni un homicidio, ni una defensa personal, ni un ataque, pues eso ni se ve, ni se oye ni se palpa. Tales afirmaciones son evidencias formales a partir de las creencias que surgen desde las reacciones físicas, biológicas, intencionales que nos hacen “ver y sentir de una manera o de otra los datos iniciales”).

La pluri-lateralidad

Ayer domingo estuve conviviendo unas gratas horas con una respetada persona, que no veía desde hace bastante tiempo. Disfrutando de un expediente de escándalo, recién finalizada la diplomatura, se incorporó en el departamento de facturación de una multinacional de reconocido prestigio. Envidia sana le teníamos todos/as. Una década y pico después, se encontró con un desfase horario, en cuanto a su formación, respecto a muchos de nosotros. Cierto que su especialización había sido de órdago, pero actuó como un arma de doble filo. Llegó una reestructuración en su otrora querida organización y varios de sus amigos le aconsejamos que se tirara a la piscina, que no se estaba tan mal y que era mentalmente joven y podía aprender a nadar de nuevo.

Con la arenga emocional que le dimos, se lanzó. Lo pasó realmente mal, pero cuando cambió el chip de mono – verticalidad, es decir, una empresa para toda la vida y subiendo puestos, a pluri – lateralidad , en el sentido de cambiarse a otra u otras empresas y promocionarse horizontal y lateralmente, poco a poco fue sacando la cabeza y empezó a respirar de nuevo. Su especialización inicial le sirvió de catapulta para avanzar y venderse, pero en otras empresas. Asimismo, su capacidad de adaptación a las tecnologías existentes y la cada vez más rápida asimilación de nuevos conceptos y soluciones, han hecho de él un renovado profesional, puede que más sólido que el diplomado que conocí (Fuente de la imagen: sxc.hu).

Competencias profesionales

Fuente de la imagen: No está el mañana en el ayer escrito.
Sitio Consultoría Estratégica (Velasco, 2003)

M. Velasco, 2003. La evolución del entorno laboral en España a mediados de la década de los noventa trajo consigo una transformación de gran envergadura en la manera de concebir el trabajo, los perfiles de los puestos de empleo y las cualificaciones de los trabajadores. En este escenario de reformas normativas y aperturas económicas, el valor y la riqueza de las corporaciones comenzó a desligarse de la posesión de recursos físicos o de capitales tradicionales para centrarse enteramente en el intelecto humano y en la destreza para aplicarlo de forma práctica en las actividades del día a día. Es bajo esta perspectiva de cambio que emerge el concepto de competencias profesionales (Velasco, 2003), definido teóricamente como la preparación y el adiestramiento sumamente eficaz de las capacidades de las personas para ejecutar una determinada tarea de acuerdo con un estándar de excelencia requerido. Esta aproximación no se limita a una acumulación pasiva de conocimientos académicos; por el contrario, aspira a estructurar un potencial práctico que garantice el éxito en las funciones específicas de cada puesto laboral. Así, la gestión del talento en las organizaciones comenzó a diseñarse a través de herramientas de aplanamiento de la pirámide de gestión, la reingeniería de procesos corporativos y la reorganización asociativa, donde la asimilación de estos nuevos conceptos de idoneidad laboral determinaba la capacidad de las organizaciones para acoplarse a las nuevas demandas del mercado de la época.

Para que una corporación logre consolidar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, resulta enteramente necesario que demuestre una clara disposición para aceptar las transformaciones del mercado y que sus integrantes asuman el compromiso de adaptarse activamente a las variaciones de su entorno organizativo. Desde la perspectiva individual de cada trabajador, la seguridad ya no radica en la conservación rígida de un puesto estático, de modo que el interés de cada colaborador debe volcarse hacia la construcción constante de la empleabilidad. Este término hace referencia directa a la capacidad de los trabajadores para convertirse en sujetos de alta cualificación profesional y dotados de destrezas polivalentes que mejoren su posicionamiento en el mercado de trabajo. La aplicación real de este modelo de gestión demostró efectos sumamente positivos en la práctica corporativa, atrayendo perfiles de excelente nivel técnico cuando las ofertas de empleo incorporaban de mutuo acuerdo esquemas retributivos vinculados directamente al cumplimiento de las capacidades requeridas para el puesto. De este modo, la agilidad en la asimilación del cambio y la búsqueda de una mayor preparación individual configuran el motor para que tanto organizaciones como profesionales logren mantenerse activos, asumiendo que el dinamismo cotidiano exige una marcha constante y veloz para evitar quedar desfasados en un entorno laboral en permanente movimiento.

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Velasco-Carretero, M. (2003). No está el mañana en el ayer escrito. Sitio Consultoría Estratégica. Visitado el 26/3/2003.