Obsoleto en algún instante

Todo se vuelve obsoleto en algún instante. Hace un tiempo se hablaba de la obsolescencia de los sindicatos. Más tarde, ayudado por las ingentes cantidades de fondos europeos para la formación continua, utilizados en parte para, presuntamente, pagar sus infinitos cuadros organizativos y faraónicos proyectos sindicales, se decía que habían entrado en un proceso de búsqueda de su “yo” interior. Hoy, después de leer y escuchar a los medios de comunicación sobre las abandonadas mesas de negociación en España, tal vez ha comenzado la obsolescencia de las organizaciones empresariales, las cuales, también parecen haber estado narcotizadas por ingentes caudales de ayudas y fondos de la Administración Pública, ya sea ésta estatal, regional, provincial o local y que, presuntamente, posibilitan el mantenimiento de sus ricos organigramas funcionales, stafs incluidos, así como sedes y demás infraestructuras operativas. Puede que si seguimos a este ritmo de desencuentros, hipocresías y vanidades, mañana entre en obsolescencia la propia Administración Pública y los gobiernos de turno que la gestionan (gif de gifanimados.com).

Un nuevo estilo de relaciones

Por motivos profesionales, y a instancias de un amigo, recientemente he tenido la oportunidad de contactar con Irizar, “la empresa fabricante de autobuses más eficiente del mundo”, según The Economist. En algún momento de las comunicaciones telefónicas, o a través de Internet, con mi interlocutor, Juanjo, comenté que conocía la empresa porque en alguna escuela de negocio o seminario, he tenido la oportunidad de estudiar su estándar de organización, “Modelo Irizar”, y siempre procuro implantar lo que me gusta de ese enfoque organizacional. Ayer, llegó por mensajería un sobre de Juanjo con el libro de Koldo Saratxaga, "Un nuevo estilo de relaciones. Para el cambio organizacional pendiente", de la editorial Prentice Hall, con prólogo de Antonio Garrigues Walter y Pedro Miguel Etxenike. Gracias, Juanjo. Todo un detalle. Si no lo conoces, te animo a que lo leas. La filosofía de Koldo es sencilla: creer en las personas; la clave está en ellas. Si les das la oportunidad de poner encima de la mesa sus conocimientos y su creatividad, se conseguirán imposibles, a base de muchos pequeños posibles. "Sed egoístas, dadles oportunidades porque por el mismo coste os van a aportar mucho más valor. ¡Dadles espacios, dejadles soñar!" (imagen del libro).

¡ ... y qué tipo tengo!

Acompañé a un consultor, coordinador de una línea de servicios profesionales que pretendo fomentar, a la visita de trabajo a un cliente. En un momento de la reunión y a la vista de varias divisiones de actividad (limpieza, catering, …), pregunta el colaborador: ¿Tenéis varias sociedades? – No -, respondió sin paliativos la directiva: Todas las líneas de negocio se encuentran desde hace muchos años bajo el paraguas de una misma razón jurídica. Esbocé una amplísima sonrisa. Me sentí orgulloso de mi cliente e intercambié con mi compañero una mirada de satisfacción. Sé que hace años he escrito sobre tropecientas mil empresas en el organigrama societario del “grupo X”, que se cree líder del “sector Y”. Lo que pasa es que son 1.400 posts en este blog y otros tantos en otras bitácoras, por lo que la memoria no alcanza a recordar el momento. El caso es que desde que tuve uso de razón en los temas económicos, financieros y mercantiles, nunca he terminado de entender el porqué crear una sociedad (S.L. S.A., …) por cada nueva actividad que se ponía en marcha, ya fuera una promoción de viviendas, una empresa de formación, una editorial, una de tecnologías, una actividad agroindustrial, etc.

Las excepciones sí las comprendo, ya sean motivadas por imperativo legal, región peculiar, adjudicación, objeto social, compra, requisitos específicos, etc. También, en casos de liderazgo especial de algún directivo, propietario de marca o promotor, se entiende que haya que recurrir a ese recurso mercantil. Pero, quitadas esas situaciones, pare usted de contar. Que conste que en el pasado, con mi torpe expresividad, he consentido acciones en esa línea – el que no se explica adecuadamente, otorga -, pero los que me conocen saben que en los foros adecuados sí he expresado mi opinión, a veces con vehemencia, con sentimiento, diría, que se resume en el siguiente planteamiento o frase: visión de corto o de largo alcance. En el corto plazo, igual los acreditados y presuntos excelentes asesores fiscales hasta tenían razón, pero si verdaderamente el empresario quería consolidar un proyecto a medio y largo plazo, esos artificios contables (inversiones de una empresa a otra, presuntas cesiones ilegales de personal, traslado de facturación de un negocio a otro, etc.) y fiscales, lo que generaban, en la mayoría de los casos, es pérdida de energía empresarial (económica, financiera, comercial, operativa e, incluso, fiscal), desorientación de clientes, proveedores, entidades financieras, trabajadores y terceros en general y, al pasar del tiempo, la constatación del refrán: “pan para hoy y hambre para mañana, por no decir "partos mentales", a lo Gunter Grass.

A propósito, y a título de ejemplo, comento que desde hace unos meses, en mi ámbito territorial de actuación, me llegan rumores (mentideros de buena tinta), de que tal grupo empresarial, de esos de tropecientas mil sociedades en cada sector y con un espléndido y colorido organigrama societario a la entrada de su sede y en su página web corporativa, está procediendo a la fusión de empresas de una misma línea de actividad. Años después, obligado o no y como no tengo abuela, diré que se me da la razón. Probablemente, los altos directivos, asesores, familias, allegados y camarilla, habrán argumentado ante el “number one” la necesidad de esta cirugía empresarial para afrontar, reordenados, la crisis que vivimos, justificando así expedientes de regulación de empleos (ERES) oficiales o encubiertos, desastres organizativos tapados por los ingentes beneficios obtenidos en ejercicios anteriores, y, mediante una palmadilla emocional en la espalda, echan sobre el lomo de los trabajadores que hayan elegido librar de la siega, las horas de producción de los que han sido o van a ser a corto plazo despedidos, con presunta premeditación y alevosía, para mantener o incrementar el nivel de beneficios (a río revuelto, ganancia de pescadores) o intentar tapar lo siempre evidente, por mucho que se jacte el "equipo" que habita en el ala noble de ¡Qué guapo soy y qué tipo tengo! Que tengas un reparador fin de semana; a mí me toca arreglar la "aspiración a jardín" y quitar trastos de en medio.

Profesionalidad y decencia

Las organizaciones empresariales (asociaciones, federaciones, confederaciones, etc.), y resto de instituciones no lucrativas, necesitan de altos niveles de confianza, de esperanza en una óptima gestión y de buena fe por parte de sus gestores. 

Para ello, además de las preceptivas inspecciones de la administración pública de turno, se encuentran herramientas como las regladas verificaciones externas y un sin fin de actividades de control por parte de organismos locales, regionales, nacionales, etc. 

Pero, por encima de todo, debe estar la profesionalidad y decencia de los equipos gestores (fuente de la imagen: sxc.hu).

Competencias profesionales

Fuente de la imagen: No está el mañana en el ayer escrito.
Sitio Consultoría Estratégica (Velasco, 2003)

M. Velasco, 2003. La evolución del entorno laboral en España a mediados de la década de los noventa trajo consigo una transformación de gran envergadura en la manera de concebir el trabajo, los perfiles de los puestos de empleo y las cualificaciones de los trabajadores. En este escenario de reformas normativas y aperturas económicas, el valor y la riqueza de las corporaciones comenzó a desligarse de la posesión de recursos físicos o de capitales tradicionales para centrarse enteramente en el intelecto humano y en la destreza para aplicarlo de forma práctica en las actividades del día a día. Es bajo esta perspectiva de cambio que emerge el concepto de competencias profesionales (Velasco, 2003), definido teóricamente como la preparación y el adiestramiento sumamente eficaz de las capacidades de las personas para ejecutar una determinada tarea de acuerdo con un estándar de excelencia requerido. Esta aproximación no se limita a una acumulación pasiva de conocimientos académicos; por el contrario, aspira a estructurar un potencial práctico que garantice el éxito en las funciones específicas de cada puesto laboral. Así, la gestión del talento en las organizaciones comenzó a diseñarse a través de herramientas de aplanamiento de la pirámide de gestión, la reingeniería de procesos corporativos y la reorganización asociativa, donde la asimilación de estos nuevos conceptos de idoneidad laboral determinaba la capacidad de las organizaciones para acoplarse a las nuevas demandas del mercado de la época.

Para que una corporación logre consolidar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, resulta enteramente necesario que demuestre una clara disposición para aceptar las transformaciones del mercado y que sus integrantes asuman el compromiso de adaptarse activamente a las variaciones de su entorno organizativo. Desde la perspectiva individual de cada trabajador, la seguridad ya no radica en la conservación rígida de un puesto estático, de modo que el interés de cada colaborador debe volcarse hacia la construcción constante de la empleabilidad. Este término hace referencia directa a la capacidad de los trabajadores para convertirse en sujetos de alta cualificación profesional y dotados de destrezas polivalentes que mejoren su posicionamiento en el mercado de trabajo. La aplicación real de este modelo de gestión demostró efectos sumamente positivos en la práctica corporativa, atrayendo perfiles de excelente nivel técnico cuando las ofertas de empleo incorporaban de mutuo acuerdo esquemas retributivos vinculados directamente al cumplimiento de las capacidades requeridas para el puesto. De este modo, la agilidad en la asimilación del cambio y la búsqueda de una mayor preparación individual configuran el motor para que tanto organizaciones como profesionales logren mantenerse activos, asumiendo que el dinamismo cotidiano exige una marcha constante y veloz para evitar quedar desfasados en un entorno laboral en permanente movimiento.

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Velasco-Carretero, M. (2003). No está el mañana en el ayer escrito. Sitio Consultoría Estratégica. Visitado el 26/3/2003.