Downsizing, Rightsizing y Rethinking = Redesign

Expedientes de regulación de empleo (EREs) por doquier. Una vez reducido el personal a su mínima expresión, llegan los rediseñadores de reorganización, para hacer downsizing, pretendiendo una mejora de los procedimientos de trabajo, el rediseño organizacional y el equilibrio de la plantilla de personal, de forma que la empresa pueda volver a ser competitiva. Unido a este término inglés, también se encuentra Rightsizing: encontrar el tamaño organizacional óptimo; y rethinking: volver a pensar la organización empresarial. Hace unos meses, se publicaba en BusinessWek el artículo “After the Layoff, the Redesign”, sobre rediseño organizacional después de los EREs, línea de trabajo de consultoría que, desgraciadamente, desde el verano se está poniendo de moda en España. Que tengas un apacible y rediseñado fin de semana (foto de la estatua homenaje a los artesanos herreros, en Vega de San Mateo, Gran Canaria; fuente: Wikipedia).

No somos el ombligo del coaching

Hace unas semanas, vía email, me llegó información acerca del Tercer Congreso Argentino de Coaching. Ayer, el mismo contacto de networking me remitió direcciones con vídeos del motivo. Volví a repasar la información y me fijé en el slogan del evento: Coaching sin fronteras. Los norteamericanos y los europeos, con los ibéricos a la cabeza, nos creemos los depositarios de las técnicas sobre coaching y, presuntamente, menospreciamos las fuentes, retroalimentación y autonomía evolutiva, regenerativa y creativa del concepto en otros lugares de la Tierra. Despreciamos cualquier título o certificado que no provenga de EEUU o Europa. Da igual que sea oriundo, franquiciado o virtual, no nos paramos a analizar el pedigrí, currículo o referencias, a la hora de realizar el curso, asociarnos, integrarnos en determinada organización o pagar suntuosos emolumentos por la ¿acreditación? para ejercer la actividad.

Craso error. De la documentación escrita y visual que muy amablemente Perk me ha facilitado (Gracias), percibo que no somos el ombligo del coaching; que, por suerte para el concepto y la actividad entrenadora, en verdad no existen los límites, barreras o murallas impuestas subliminalmente por determinados grupos de ¿profesionales? que se creen exclusivos depositarios del “saber” y, por derivación, de la aplicación de sus técnicas, muchas de ellas, presuntamente desfasadas para determinados proyectos. Quien acredita al verdadero profesional del coaching es el “cliente”; a través de su satisfacción por el trabajo realizado o cabreado, defraudado, por la chapuza. Ciertamente, como dice Perk, algunos viven de la inercia de sus precursores y mientras el cliente se da cuenta del fraude, han caído muchos en el frente. Te dejo una lista de reproducción con vídeos del momento, colgados en Youtube por decoaching (imagen logo del congreso).

Control a través de áreas

M. Velasco, 2003. El modelo de gestión apoyado en las actividades (Velasco, 2003) ofrece a las organizaciones una perspectiva clara sobre el destino de sus recursos materiales y financieros, permitiéndoles evaluar si la ejecución de sus tareas resulta suficiente para cumplir con las metas corporativas establecidas. Esta metodología facilita un seguimiento permanente y riguroso de las actuaciones y de los costes económicos en cada uno de los departamentos, integrando el flujo de información a nivel operativo y a nivel de los procesos de negocio en su totalidad. La contabilidad construida bajo este esquema aporta un volumen de información muy adecuado para estructurar un registro contable de carácter continuo y estable. En comparación con los datos globales de las áreas funcionales, que resultan excesivamente genéricos para realizar un reparto de gastos preciso, o los informes detallados de tareas concretas, difíciles de administrar por su excesiva dispersión, la actividad se posiciona en un término medio ideal. La información analizada de forma funcional no proporciona la precisión necesaria en la imputación, mientras que la contabilidad a nivel de tarea individual puede resultar en un exceso de datos locales inviables de coordinar. Por este motivo, el diseño de estas unidades operativas requiere una delimitación muy precisa, apoyada en directrices rigurosas que faciliten una medición exacta del gasto asociado a cada servicio, producto o proyecto, y permitan descubrir espacios viables para aminorar los costes de producción y elevar el rendimiento general.

Fuente de la imagen: La Gestión por Actividades (Velasco, 2003)

La introducción de esta metodología en el seno de la organización empresarial no exige una secuencia rígida o estrictamente lineal de actividades, ya que el análisis operativo y la especificación de los diferentes procesos de negocio admiten una elaboración paralela y simultánea. Durante este desarrollo operativo, los diferentes pasos y las asignaciones específicas de tareas pueden integrarse de manera flexible, permitiendo incluso retrocesos planificados en las fases del diseño técnico con el propósito de perfeccionar la estructura organizativa. Esta flexibilidad resulta idónea cuando se evalúan las entradas y las salidas de información y recursos de cada actividad, una revisión técnica útil para corroborar que los límites y alcances de cada unidad de trabajo han quedado establecidos con absoluta exactitud. Asimismo, las empresas pueden conservar la documentación global corporativa e integrarla como información complementaria y de soporte técnico junto a los nuevos expedientes detallados por actividades, asegurando un proceso de adaptación ordenado y sin rupturas drásticas con los sistemas preexistentes. De esta manera, la organización se dota de herramientas metodológicas que transforman el seguimiento diario, proporcionando una base analítica idónea para sustentar decisiones operativas a largo plazo, mejorar la calidad del registro económico y asegurar que cada unidad de coste responda directamente a los objetivos de rendimiento de la corporación. Al estructurar los procesos bajo este enfoque detallado, se logra un entendimiento superior sobre la eficiencia de las operaciones internas, lo que ayuda a identificar con rapidez áreas de ineficiencia y a reasignar los recursos disponibles hacia aquellas áreas que generan un verdadero valor añadido para la compañía.

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Velasco-Carretero, M. (2003). La Gestión por Actividades. Sitio Consultoría Estratégica. Visitado el 12/03/2003.