La mejor manera

"La mejor manera de aprender una lengua es vivir en una comunidad donde se hable ese idioma. Para adquirir el idioma digital, es preciso vivir en un hábitat digital. Si la tecnología está presente en nuestra vida, ¿por qué no lo está en nuestra educación?" En relación al post ¿Quién es retro? , te dejo un vídeo, subido a Youtube por lucpad, con unas reflexiones acerca del uso de la tecnología en el aula, por parte de los docentes.

Por qué escribo un blog

Cada vez con más frecuencia, mi red de amigos y conocidos, me pregunta cuestiones relativas a la blogosfera: por qué escribo, qué beneficios aporta, como se gestiona un blog, etc. Con mejor o peor acierto, dependiendo de la motivación del día y de mis conocimientos, intento responder a cada una de las cuestiones. Adelantándome a tu pregunta, te dejo una lista de reproducción, que he confeccionado con vídeos subidos a Youtube por centrosat, con una conferencia de Raúl Hernández González, que dió el 23 de octubre de 2008 en el Palacio de Camposagrado de Avilés (Oviedo, España), titulada "Blog y empresa". Quizás, aclare alguna de tus dudas, ya que se trabaja con los conceptos y herramientas vinculados a los blogs.

Interim manager

Me dice la contaco Milagros: Manuel, ¿sabes que he leído en la prensa un nuevo perfil profesional similar a tu actividad laboral? Dime. La interim management, responde. Verifico la información acerca de un perfil profesional con el que, efectivamente, he procurado ganarme la vida, con mejor o distinto acierto, dependiendo del proyecto, desde principios de 1998. Comprenderá la firmante del artículo, que no coincida con la afirmación de que es un nuevo modelo de gestión, no porque lo lleve practicando desde hace un tiempo, sino porque ya conocí esta figura en las clases teóricas de la facultad y, sobre todo, porque su utilización se detecta, como mínimo, a finales de la década de los sesenta en Europa y, especialmente, EEUU.

Un interim manager, también llamado outsourcing de dirección, director de transición o gerente del cambio (entre otros nombres), es un profesional que proporciona la ayuda directiva temporal, generalmente en el nivel ejecutivo o gerencial, a una empresa o grupo empresarial, para conseguir sus objetivos de negocio que, habitualmente, se encuentran relacionados con la administración de una situación de crisis, la implantación de una nueva estrategia global, la docencia y tutoría a un equipo directivo joven e inexperto, o la gestión del cambio.

Este director de transición debe poseer una combinación de destrezas, incluyendo la capacidad de funcionar en base a objetivos muy sensibles. Por otro lado, debe ser apolítico y disfrutar de excelentes habilidades comunicativas. La relación con la empresa cliente puede instrumentarse bien como trabajador por cuenta ajena, autónomo o socio de una sociedad profesional. Los objetivos generalmente son definidos de mutuo acuerdo con la empresa y el marco temporal de ejecución de un servicio de este tipo se desliza desde los 4 a los 18 meses, pudiendo, en raras ocasiones, superar la barrera de los dos años.

Se sufre y se aprende mucho y hay que tener un alto nivel emocional, porque no siempre se desenvuelven los acontecimientos tal y como se prevén en la versión 0.0 del imprescindible plan estratégico. En lo que a las secuelas os comento que, en mi caso, cuando termino la relación con la empresa sufro bastante y lo paso muy mal al ser muy intensa la interacción humana, el fluir de sentimientos y la identificación con el negocio. Algo se desgarra en mi interior y percibo que un granito de mi ser se queda en esa organización.

Disfruto de muy buenas relaciones personales con la mayoría de los socios, consejos de administración y resto de colaboradores de las instituciones en las que he realizado un servicio profesional de esas características. Desde aquí un cálido abrazo a todas y a todos. Yo también he aprendido y aprehendido de y con vosotros. Gracias. Post rectificado con posterioridad a su publicación (imagen incorporada en 2012; fuente de la imagen: sxc.hu).

Control a través de áreas

M. Velasco, 2003. El modelo de gestión apoyado en las actividades (Velasco, 2003) ofrece a las organizaciones una perspectiva clara sobre el destino de sus recursos materiales y financieros, permitiéndoles evaluar si la ejecución de sus tareas resulta suficiente para cumplir con las metas corporativas establecidas. Esta metodología facilita un seguimiento permanente y riguroso de las actuaciones y de los costes económicos en cada uno de los departamentos, integrando el flujo de información a nivel operativo y a nivel de los procesos de negocio en su totalidad. La contabilidad construida bajo este esquema aporta un volumen de información muy adecuado para estructurar un registro contable de carácter continuo y estable. En comparación con los datos globales de las áreas funcionales, que resultan excesivamente genéricos para realizar un reparto de gastos preciso, o los informes detallados de tareas concretas, difíciles de administrar por su excesiva dispersión, la actividad se posiciona en un término medio ideal. La información analizada de forma funcional no proporciona la precisión necesaria en la imputación, mientras que la contabilidad a nivel de tarea individual puede resultar en un exceso de datos locales inviables de coordinar. Por este motivo, el diseño de estas unidades operativas requiere una delimitación muy precisa, apoyada en directrices rigurosas que faciliten una medición exacta del gasto asociado a cada servicio, producto o proyecto, y permitan descubrir espacios viables para aminorar los costes de producción y elevar el rendimiento general.

Fuente de la imagen: La Gestión por Actividades (Velasco, 2003)

La introducción de esta metodología en el seno de la organización empresarial no exige una secuencia rígida o estrictamente lineal de actividades, ya que el análisis operativo y la especificación de los diferentes procesos de negocio admiten una elaboración paralela y simultánea. Durante este desarrollo operativo, los diferentes pasos y las asignaciones específicas de tareas pueden integrarse de manera flexible, permitiendo incluso retrocesos planificados en las fases del diseño técnico con el propósito de perfeccionar la estructura organizativa. Esta flexibilidad resulta idónea cuando se evalúan las entradas y las salidas de información y recursos de cada actividad, una revisión técnica útil para corroborar que los límites y alcances de cada unidad de trabajo han quedado establecidos con absoluta exactitud. Asimismo, las empresas pueden conservar la documentación global corporativa e integrarla como información complementaria y de soporte técnico junto a los nuevos expedientes detallados por actividades, asegurando un proceso de adaptación ordenado y sin rupturas drásticas con los sistemas preexistentes. De esta manera, la organización se dota de herramientas metodológicas que transforman el seguimiento diario, proporcionando una base analítica idónea para sustentar decisiones operativas a largo plazo, mejorar la calidad del registro económico y asegurar que cada unidad de coste responda directamente a los objetivos de rendimiento de la corporación. Al estructurar los procesos bajo este enfoque detallado, se logra un entendimiento superior sobre la eficiencia de las operaciones internas, lo que ayuda a identificar con rapidez áreas de ineficiencia y a reasignar los recursos disponibles hacia aquellas áreas que generan un verdadero valor añadido para la compañía.

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Velasco-Carretero, M. (2003). La Gestión por Actividades. Sitio Consultoría Estratégica. Visitado el 12/03/2003.